Osaamisperusteinen rekrytointi -blogi: Rekrytoinnin taikasauva – mitä muuttaisin ensimmäiseksi?

Työmarkkinoilla puhutaan samaan aikaan osaajapulasta ja työttömyydestä. Jokin tässä yhtälössä ei tunnu täysin loogiselta. Jos osaamista on olemassa ja työpaikkoja on avoinna, miksi kohtaaminen on silti niin vaikeaa?

Jos minulla olisi yhden päivän ajan käytössäni rekrytoinnin taikasauva, en aloittaisi tekoälystä, uusista järjestelmistä tai monimutkaisista arviointimenetelmistä. Aloittaisin yhdestä aivan tavallisesta työpaikkailmoituksesta.

Ottaisin esiin sen tutun ilmoituspohjan, jota on vuosien varrella päivitetty aina tarpeen mukaan, ja tarkastelisin jokaista vaatimusta erikseen. Kysyisin, onko tämä osaaminen työssä todella välttämätöntä, voiko tämän oppia perehdytyksessä ja muistammeko enää itsekään, miksi tämä vaatimus on aikanaan lisätty.

Sen jälkeen tekisin jotakin rekrytoinnissa hieman poikkeuksellista.

Poistaisin listalta asioita.

En siksi, että työstä pitäisi tehdä helpompaa tai ettei osaamisella olisi merkitystä, vaan siksi, että haluaisin löytää juuri sen osaamisen, jota tehtävässä oikeasti tarvitaan. Samalla tekisin tilaa ihmisille, joiden osaaminen ei näy täydellisenä osumana aikaisempaan tehtävänimikkeeseen mutta joilla voisi olla erinomaiset valmiudet oppia, kasvaa ja onnistua työssä.

Osaamisperusteinen rekrytointi (ESR+) -hankkeen aikana on saatu tarkastella läheltä satojen työnhakijoiden ja kymmenien työnantajien todellisuutta. Näissä kohtaamisissa huomaa, kuinka usein työnantajan tarve ja työnhakijan osaaminen ovat lopulta lähempänä toisiaan kuin työpaikkailmoitus tai ansioluettelo antaa ymmärtää.

Jokin niiden välissä ei kuitenkaan aina yhdisty.

Jos taikasauva olisi edelleen kädessäni, lähtisin selvittämään, miksi.

Aloittaisin työn tarpeesta, en tehtävänimikkeestä

Rekrytointi käynnistyy yleensä siitä, että organisaatiossa tarvitaan esimerkiksi projektipäällikkö, asiantuntija, myyjä tai asiakaspalvelija. Tämän jälkeen määritellään, millainen koulutus, työhistoria ja toimialakokemus tähän tehtävään tavallisesti kuuluvat.

Kääntäisin ajattelun toisinpäin.

Kysyisin ensimmäiseksi, mitä organisaatiossa pitää saada aikaan, mikä ei nykyisillä resursseilla onnistu ja millaisia ongelmia uuden työntekijän pitäisi auttaa ratkaisemaan. Vasta sen jälkeen pohtisin, millaisella osaamisella tavoitteeseen voidaan päästä.

Tämä voi kuulostaa pieneltä muutokselta, mutta se voi avata aivan uudenlaisen näkymän mahdollisiin hakijoihin. Projektia ei välttämättä vie parhaiten eteenpäin ihminen, jolla on pisin kokemus samalla tehtävänimikkeellä, vaan henkilö, joka osaa rakentaa yhteistyötä, hallita kokonaisuuksia ja löytää ratkaisuja muuttuvissa tilanteissa. Asiakaspalvelussa ratkaisevinta ei aina ole toimialan tuntemus, vaan kyky kuunnella, ymmärtää asiakkaan tarve ja säilyttää rauhallisuus myös silloin, kun asiakas ei ole aloittanut päiväänsä aivan yhtä hyväntuulisena kuin asiakaspalvelija olisi toivonut.

Kun tehtävä kuvataan ratkaistavana tarpeena eikä vain valmiina nimikkeenä, sopiva osaaja voi löytyä aivan toisenlaisesta taustasta kuin alun perin ajattelimme.

Lähettäisin täydellisen hakijan hetkeksi lomalle

Täydellinen hakija on rekrytoinnin sitkeä taruolento. Hänellä on tehtävään sopiva koulutus, vuosien kokemus samalta toimialalta, kaikkien järjestelmien hallinta ja valmius aloittaa mahdollisimman nopeasti. Hän työskentelee itsenäisesti mutta rakastaa tiimityötä, tuo mukanaan uusia ajatuksia mutta sopeutuu välittömästi kaikkeen olemassa olevaan eikä tarvitse juuri lainkaan perehdytystä.

Tällaista ihmistä voi toki etsiä, mutta samalla kannattaa ehkä varautua siihen, että hän liikkuu samoilla seuduilla yksisarvisten kanssa.

Jos minulla olisi valta, en etsisi täydellistä hakijaa vaan riittävän vahvaa osaamispohjaa, oppimiskykyä ja realistista matkaa työssä onnistumiseen. Kaikki puuttuva osaaminen ei nimittäin ole samanarvoista. Organisaation oman järjestelmän voi usein oppia muutamassa viikossa, mutta vastuullisuutta, yhteistyökykyä, ongelmanratkaisutaitoa tai halua oppia ei välttämättä rakenneta yhtä nopeasti.

Hakijan soveltuvuutta ei siksi pitäisi arvioida laskemalla, kuinka monta vaatimuslistan kohtaa hän täyttää. Paljon hyödyllisempää olisi tarkastella hänen oppimismatkaansa: kuinka pitkä matka nykyisestä osaamisesta on tehtävässä onnistumiseen, mitä hän pystyy oppimaan ja pystymmekö me työnantajana tukemaan häntä tällä matkalla?

Hakijalta voi puuttua kokemus juuri kyseiseltä toimialalta, mutta hänellä voi olla vahvaa asiakaspalveluosaamista, kyky omaksua nopeasti uusia järjestelmiä ja näyttöä haastavien tilanteiden ratkaisemisesta. Hänen työuransa ei ehkä näytä suoraviivaiselta, mutta eri tehtävissä, opinnoissa ja elämäntilanteissa on voinut syntyä juuri sellainen osaamisyhdistelmä, jota työyhteisö tarvitsee.

Osaaminen ei silloin puutu. Se on vain kertynyt eri paikassa kuin olemme tottuneet sitä etsimään.

Lisäisin työpaikkailmoitukseen työnantajan oppimislupauksen

Työpaikkailmoituksessa kerrotaan yleensä hyvin tarkasti, mitä hakijalta odotetaan. Harvemmin siinä kuvataan yhtä selkeästi, mitä työnantaja on valmis tarjoamaan hakijan oppimiselle ja kehittymiselle.

Jos saisin päättää, jakaisin jokaisen tehtävän osaamisvaatimukset kolmeen ryhmään:

1. Mitä hakijan täytyy osata työn alkaessa?
2. Mitä hän voi oppia perehdytyksessä?
3. Millaista osaamista tehtävässä voidaan rakentaa tulevaisuutta varten?

Tämän jälkeen kirjoittaisin vaatimuslistan rinnalle työnantajan oppimislupauksen. Siinä kerrottaisiin, millaisen perehdytyksen uusi työntekijä saa, missä asioissa häntä tuetaan ja millaiseksi osaajaksi hänellä on tehtävässä mahdollisuus kasvaa.

Työpaikkailmoitus ei olisi enää vain luettelo siitä, mitä hakijan pitää tuoda tullessaan. Se olisi rehellinen kuvaus siitä, mitä työntekijä ja työnantaja voivat rakentaa yhdessä.

Samalla hakijan ei tarvitsisi arvailla, onko jokainen ilmoitukseen kirjoitettu toive ehdoton vai uskaltaisiko tehtävää hakea, vaikka Excelin kanssa ei olisi vielä solmittu elinikäistä ystävyyssuhdetta.

Muuttaisin haastattelun yhteiseksi tutkimusmatkaksi

Jos taikasauva toimisi vielä haastattelupäivänä, muuttaisin myös tapaa, jolla hakija ja työnantaja kohtaavat.

Haastattelu ei olisi tilanne, jossa hakija yrittää tunnin ajan todistaa olevansa virheetön ja työnantaja nyökkäilee arvoituksellisesti pöydän toisella puolella. Sen sijaan molemmat selvittäisivät yhdessä, voidaanko tässä tehtävässä onnistua.

Kysyisin hakijalta, millaisia ongelmia hän on aikaisemmin ratkaissut, miten hän toimii tilanteessa, jossa valmista vastausta ei ole, ja millä tavalla hän oppii uutta. Pyytäisin häntä kuvaamaan konkreettisia tilanteita, joissa hän on käyttänyt osaamistaan, enkä yrittäisi päätellä kaikkea aikaisempien tehtävänimikkeiden perusteella.

Hakijalle voisi myös antaa mahdollisuuden näyttää osaamistaan käytännössä. Pieni työnäyte, tehtävään liittyvän tilanteen pohtiminen tai todellisen ongelman ratkaiseminen voi kertoa tulevasta onnistumisesta enemmän kuin täydellisesti harjoiteltu vastaus kysymykseen omista heikkouksista.

Myös työnantajan pitäisi olla valmis vastaamaan kysymyksiin. Miten uusi työntekijä perehdytetään? Millaista tukea hän saa ensimmäisten kuukausien aikana? Mitä tapahtuu silloin, kun hän ei vielä osaa kaikkea? Millä tavalla työyhteisössä annetaan palautetta ja opitaan yhdessä?

Rekrytointi ei ole vain työnantajan mahdollisuus arvioida hakijaa. Se on myös hakijan mahdollisuus arvioida, tarjoaako organisaatio hänelle edellytykset onnistua.

Perinteisen kysymyksen ”Miksi meidän pitäisi valita juuri sinut?” rinnalle kuuluisi siksi toinenkin kysymys:

”Miksi sinun kannattaisi valita juuri meidät?”

En yrittäisi vain välttää virhettä – rakentaisin onnistumista

Rekrytoinnissa puhutaan paljon virherekrytoinnin riskistä. Huoli on ymmärrettävä, sillä väärä valinta voi aiheuttaa kustannuksia, kuormitusta ja pettymyksiä sekä työnantajalle että työntekijälle.

Täydellistä varmuutta ei kuitenkaan saada lisäämällä vaatimuslistaan vielä yhtä kohtaa tai esittämällä haastattelussa vielä yhtä kysymystä. Vasta työn arki näyttää, kuinka ihminen, tehtävä, johtaminen ja työyhteisö toimivat yhdessä.

Jos minulla olisi valta, kysyisin riskien rinnalla:

”Mitä pitäisi tapahtua ensimmäisten kuuden kuukauden aikana, jotta voisimme sanoa rekrytoinnin onnistuneen?”

Kun onnistumisen tavoite määritellään etukäteen, voidaan samalla sopia, mitä uuden työntekijän pitäisi oppia, millaista tukea hän tarvitsee ja mitä organisaation pitää tehdä onnistumisen mahdollistamiseksi.

Valinnan jälkeen emme jäisi odottamaan, osoittautuiko ihminen oikeaksi vai vääräksi, vaan rakentaisimme yhdessä edellytyksiä sille, että hän voi onnistua. Perehdytys, selkeät tavoitteet, palaute ja lupa kysyä eivät olisi ylimääräisiä palveluksia, vaan osa tehtyä rekrytointipäätöstä.

Käyttäisin taikasauvaa vain ensimmäiseen muutokseen

Todellisuudessa rekrytoinnin uudistamiseen ei tietenkään ole taikasauvaa. Ehkä se on hyväkin asia, sillä kestävät muutokset eivät synny yhdellä heilautuksella vaan siitä, että alamme kysyä hieman parempia kysymyksiä ja toimia niiden pohjalta toisin.

Osaamisperusteiseen rekrytointiin siirtyminen ei välttämättä vaadi uutta järjestelmää, suurta hanketta tai koko prosessin rakentamista alusta. Muutos voi alkaa yhdestä työpaikkailmoituksesta, jonka vanhaa vaatimuslistaa emme tällä kertaa kopioi sellaisenaan.

Voimme aloittaa kolmesta kysymyksestä:

• Mitä tässä työssä pitää todella saada aikaan?
• Mitä hakijan täytyy osata aloittaessaan ja mitä hän voi oppia?
• Mitä meidän työnantajana pitää tehdä, jotta valittu ihminen voi onnistua?

Näiden rinnalle nostaisin vielä yhden kysymyksen:

Mitä me olemme valmiita opettamaan?

Tämä kysymys siirtää huomion hakijan puutteista yhteisiin mahdollisuuksiin, mutta tekee samalla näkyväksi myös työnantajan vastuun. Osaaminen ei ole vain valmis tuote, joka ostetaan työmarkkinoilta, vaan yhteistä pääomaa, jota rakennetaan työn arjessa.

Vuoden 2030 osaajat eivät ilmesty työmarkkinoille valmiina. He kasvavat tehtäviinsä tämän päivän työpaikoilla, perehdytyksissä, kokeiluissa ja niissä hetkissä, joissa joku päättää antaa mahdollisuuden ihmiselle, joka ei vielä osaa kaikkea.

Itse uskon, etteivät tulevaisuuden menestyneimmät työnantajat ole välttämättä niitä, jotka onnistuvat aina voittamaan kilpailun valmiista osaajista. Menestyjiä voivat olla organisaatiot, jotka tunnistavat vahvuudet ennen täydellisyyttä, osaavat arvioida oppimismatkaa realistisesti ja rakentavat onnistumisen edellytykset yhdessä työntekijän kanssa.

Jos siis saisin pitää rekrytoinnin taikasauvan vain yhden muutoksen ajan, käyttäisin sen tähän:

En etsisi täydellisesti valmista ihmistä. Etsisin ihmistä, jonka kanssa voimme onnistua ja rakentaa sitä osaamista, jota tulevaisuudessa tarvitsemme.

Ja saattaisin jättää taikasauvan sen jälkeen kahvihuoneen pöydälle muistutukseksi siitä, että joskus rekrytoinnin suurin muutos alkaa hyvin pienestä asiasta – yhdestä toisin kirjoitetusta vaatimuksesta, yhdestä paremmin esitetystä kysymyksestä tai yhdestä ihmisestä, jossa päätämme nähdä puutteen sijaan mahdollisuuden.

Taikapölyisin terveisin,

Kirjoittaja

Heidi Kauppinen, projektipäällikkö, heidi.a.kauppinen@kuopio.fi, 044 718 2168